قسمت ۱۱: ساختن یک قبیلهی متعصب؛ راز «مافیای پیپال»
اگر از یک کارمندِ معمولی در یک شرکتِ سنتی بپرسید که چرا هر روز صبح سر کار میرود، احتمالاً میگوید: «برای پرداختِ قبضها و حقوقِ آخر ماه!» این شرکتها مانند ماشینهای بیروحی هستند که آدمها در آنها فقط چرخدندههایی قابلتعویضاند. اما پیتر تیل در فصل دهم کتاب، خطِ بطلانی بر این سبک از مدیریت میکشد و میگوید: «یک استارتاپِ صفر تا یکی، نباید شبیه به یک اداره باشد؛ بلکه باید شبیه به یک فرقه (Cult) عمل کند!»
برای درک این موضوع، باید به یکی از افسانههای سیلیکونولی نگاه کنیم: «مافیای پیپال» (PayPal Mafia). پیتر تیل، ایلان ماسک، رید هافمن (بنیانگذار لینکدین) و چندین غولِ دیگر تکنولوژی، در روزهای اول همه با هم در شرکت پیپال کار میکردند. آنها فقط همکار نبودند؛ آنها گروهی از دوستانِ صمیمی بودند که شبانهروز برای حل یک مسئلهی غیرممکن (ایجاد پولِ دیجیتال) میجنگیدند. پس از فروخته شدنِ پیپال، این افراد متفرق نشدند، بلکه رفتند و شرکتهای غولپیکرِ دیگری (مثل تسلا، یوتیوب، یِلپ و لینکدین) را ساختند، در حالی که هنوز هم روی پروژههای یکدیگر سرمایهگذاری میکردند و هوای هم را داشتند. این یعنی قدرتِ یک قبیله.
«شرکت شما نباید فقط جایی برای کسب درآمد باشد. اگر اعضای تیم شما حاضر نیستند بعد از ساعاتِ کاری با هم وقت بگذرانند و از بودن با هم لذت نمیبرند، شما یک تیم نساختهاید؛ شما فقط گروهی از افراد را در یک اتاق حبس کردهاید!»
استخدام: فراتر از رزومههای درخشان
بیشترِ مدیران هنگام استخدام فقط به یک تکه کاغذ به نام «رزومه» نگاه میکنند. اما در ساختنِ یک قبیله، تخصص فقط نیمی از معادله است. نیمهی مهمتر این است: آیا این فرد به ماموریتِ ما تعصب دارد؟ آیا او از نظر فرهنگی با بقیهی اعضای گروه هماهنگ است؟
در پیپال، تیل به دنبال آدمهایی بود که شبیهِ هم فکر کنند، عاشقِ داستانهای علمیتخیلی باشند و از حل کردنِ پازلهای سختِ ریاضی لذت ببرند. او نمیخواست آدمهای کاملاً متفاوتی را استخدام کند که هرگز حرف هم را نمیفهمند. او میخواست تیمی یکپارچه بسازد که در زمانِ بحران، مانند یک مشتِ گرهکرده عمل کند.
وقتی با یک متقاضیِ کار مصاحبه میکنید، از او نپرسید «چرا میخواهی اینجا کار کنی؟» چون او جوابهای کلیشهای درباره حقوق و مزایا خواهد داد. در عوض، ماموریتِ بزرگِ شرکت را برای او تعریف کنید و ببینید آیا چشمانش از هیجان برق میزند یا نه. شما به کسانی نیاز دارید که عاشقِ هدفِ شما باشند، نه عاشقِ حقوقِ شما.
📌 فرهنگ سازمانی و زیرساختِ دیجیتالِ شما
ساختنِ یک تیمِ متعصب، نیازمندِ ابزارهایی است که این ماموریتِ بزرگ را به شکلی حرفهای به دنیا و کارمندانتان نشان دهد. اگر شما ادعا میکنید که در حالِ تغییرِ دنیا هستید، اما وبسایتِ شرکتتان کند و پر از خطا (باگ) است، یا حضورِ ضعیفی در شبکههای اجتماعی دارید، هیچ استعدادِ برتری حاضر نمیشود به قبیلهی شما بپیوندد. برندِ دیجیتالِ شما، اولین ویترینِ فرهنگِ سازمانیِ شماست.
برای اینکه پیامِ قدرتمندِ کسبوکارتان را به گوش مخاطبان و نخبگان برسانید، نیازمندِ یک پلتفرمِ نرمافزاریِ اختصاصی، سئوی حرفهای (برای دیده شدن در صدر نتایج گوگل) و شبکههای اجتماعیِ قدرتمند با تعامل (Engagement) بالا هستید. ما در تیم مهندسی استینومنت (Stinoment)، با طراحیِ زیرساختهای دیجیتالِ در کلاس جهانی، به شما کمک میکنیم تا چهرهای مقتدر و الهامبخش از کسبوکارتان بسازید. اگر میخواهید هویتِ دیجیتالِ خود را به سطحِ اولِ جهانی ارتقا دهید، برای دریافت مشاوره رایگان با مدیریت آقای حامد اصغری، به پورتال ارتباط با ما مراجعه کنید.
لباسهای فرم و نقشهای منحصربهفرد
در یک فرقهی مذهبی یا یک ارتش، افراد لباسهای یکشکل میپوشند و قوانینِ خاصِ خود را دارند. استارتاپها هم دقیقاً همینطور هستند. وقتی در سیلیکونولی قدم میزنید، میتوانید کارمندانِ شرکتهای مختلف را از روی تیشرتهایی که لوگوی شرکتشان روی آن چاپ شده بشناسید. این تیشرتها فقط یک تکه پارچه نیستند؛ آنها پرچمِ یک قبیلهاند.
اما رازِ دومِ پیتر تیل برای جلوگیری از درگیریهای داخلی این است: به هر نفر فقط و فقط «یک مسئولیتِ اصلی» بدهید. بیشترِ دعواها در محیط کار زمانی شروع میشود که دو نفر احساس میکنند وظایفشان با هم تداخل دارد و روی یک موضوعِ مشترک رقابت میکنند. وقتی هر کارمند بداند که دقیقاً بابتِ انجامِ چه کارِ منحصربهفردی ارزیابی میشود، به جای رقابت با همکارش، روی انجامِ بینقصِ ماموریتِ خودش تمرکز میکند.
💡 یادداشت حامد اصغری (CEO of Stinoment)
ایدهی «شرکت به مثابه یک فرقه (Cult)»، یکی از جسورانهترین و در عین حال درستترین مفاهیمِ رهبری است. وقتی با مدیران ارشد در سطح جهانی صحبت میکنم، یک اشتباه رایج میبینم: آنها فکر میکنند فرهنگ سازمانی یعنی گذاشتنِ یک میز بیلیارد در دفتر و خریدنِ قهوهسازِ گرانقیمت! در حالی که فرهنگ، یعنی اعضای تیم شما تا چه حد حاضرند برای دفاع از آرمانهای سازمان، منافعِ کوتاهمدتِ خود را فدا کنند.
به عنوان مدیر یک استارتاپ، شما باید داستانسرای ارشدِ سازمانِ خود باشید. شما باید به تیم خود بقبولانید که آنها فقط در حال نوشتنِ چند خط کد (Code) یا فروشِ چند محصول نیستند؛ آنها در حال جنگیدن با یک وضعیتِ ناکارآمد در جهان هستند. اگر نتوانید این حسِ «ما در برابرِ دنیا» را در تیم ایجاد کنید، به محضِ اینکه یک شرکتِ دیگر حقوقِ بالاتری پیشنهاد دهد، بهترین نیروهایتان شما را ترک خواهند کرد.
نکتهی کلیدیِ دیگر، تفکیکِ بیرحمانهی وظایف است. تداخلِ نقشها، مانندِ سم در رگهای یک سازمانِ نوپا عمل میکند. هر مدیر، هر برنامهنویس و هر بازاریاب باید بداند که دقیقاً پادشاهِ کدام قلمروِ کوچک در شرکت است و هیچکس نباید وارد قلمروی دیگری شود. این شفافیت، نه تنها سرعتِ توسعه را صدها برابر میکند، بلکه صلح و دوستیِ درونسازمانی (همان روحیهی مافیایی) را برای همیشه تضمین مینماید.